"Si Rusia va a Kiev de nuevo, estamos listos". Entrevista con Director de Operación de New Mail Eugene Tafiychuk
Quién es: Director de operación de New Mail Why He: Hace soluciones clave para preservar y desarrollar negocios de una empresa de logística ucraniana líder durante la guerra a gran escala de Rusia contra Ucrania en la mañana del 24 de febrero, las vidas de millones de ucranianos se dividieron en antes y después de. Las grandes empresas que se han construido a lo largo de los años de la independencia de Ucrania estaban al borde de la supervivencia.
La facturación disminuyó en docenas de veces, y mientras tanto, los activos y el personal estaban amenazados por la destrucción física. Nova Poshta no suspendió el trabajo por un día y asumió una importante misión de entrega de bienes humanitarios. La compañía no solo retuvo el negocio en un período difícil, sino que también continuó su desarrollo y ingresó al mercado europeo.
Focus habló con Yevgeny Tafiychuk, director operativo de New Mail, sobre las decisiones importantes del primer año de la guerra. Recordemos los primeros días de la guerra. ¿Qué estaba pasando en la empresa entonces? El día anterior, estaba en un viaje de negocios a Zaporozhye, donde tuvimos que abrir una nueva terminal automatizada, que podría perder más de 20 mil salidas por hora. Luego planearon venir a Mariupol.
Pero a las cinco de la mañana del 24 de febrero, me despertó una llamada de nuestro departamento de envío y me informaron que había comenzado una guerra a gran escala. Fui a Kiev en coche. Alrededor de las diez de la mañana, ya estaba con el CEO de la compañía Alexander Bulba y los copropietarios Vyacheslav Klimov y Volodymyr Porzhnyuk en nuestra oficina de Kiev. Discutimos la situación y lanzamos el trabajo de acuerdo con un plan prepreparado.
Decidieron mudarse a nuestra oficina más segura en otra ciudad con otros empleados. ¿Cuáles son las decisiones de gestión que son importantes para la futura compañía al comienzo de la guerra? Luego tomamos dos decisiones importantes que influyeron en el curso adicional de los eventos. Primero, hemos confirmado la preparación del cien por ciento para no detener los negocios, trabajar más, rastrear la situación y responder a los desafíos.
En segundo lugar, tuvimos que optimizar los negocios. Es decir, cuando nosotros, en lugar de alrededor de 1 millón, las parcelas, como de costumbre el 25 de febrero de la mañana, nos dimos cuenta de que con tal facturación e red e infraestructura existentes, simplemente nos declaramos en quiebra. Por lo tanto, decidimos reducir nuestra red a 320 compartimentos de carga, a los que todos los departamentos fueron transportados.
Ayudó a resistir al comienzo de la guerra, pero en el futuro obstaculizó el desarrollo. Porque cuando tuvimos que implementar la red nuevamente, estuvimos detrás de las tasas de recuperación necesarias por un tiempo. Usted mencionó un plan de acción prefabricado. Es decir, la compañía se estaba preparando para una invasión a gran escala, ¿cómo exactamente? De hecho, en algún lugar en 1.
5-2 semanas antes de la invasión, comenzamos a estudiar información de fuentes abiertas muy en serio y analizar las acciones de nuestros funcionarios. Vieron que todavía habría una invasión. Luego creamos una sede operativa responsable de la preparación para la invasión y yo, como director de operaciones, lo encabezamos. Hemos desarrollado modelos logísticos y rutas de evacuación.
Áreas preparadas para la evacuación de salidas, lugares para la colocación de empleados en el oeste de Ucrania. Entrenamos por adelantado y realizamos una determinada prueba. Elaboró formas alternativas de comunicación, saturó las regiones con automóviles vacíos para exportar carga y más. También modelamos cómo iría el enemigo, pero aquí hubo un pequeño error en los cálculos.
Esperábamos que la línea del frente se extendiera a lo largo de la frontera oriental a un máximo de la región de Sumy y no predeciera el ataque a Kiev. Sin embargo, todas las medidas que luego desarrollamos podrían escalarse rápidamente. Independientemente de dónde atacó el enemigo, tuvimos que trabajar un algoritmo de acciones que cada empleado debe ser tomado en su enlace y oficina de apoyo.
¿Cómo afectó la invasión rusa a gran escala del desempeño de la compañía en los primeros y posteriores meses? Como dije, el 25 de febrero, trabajamos solo 30 mil salidas. Luego, durante la primera semana de la guerra, tuvimos un máximo de 50,000 parcelas por día. Y a fines de marzo salimos entre 600 y 700 mil parcelas al día. La carga principal luego creó salidas voluntarias y humanitarias. La segunda dirección fue la relajación comercial.
Luego recurrimos a nuestros socios con un mensaje de que estamos trabajando y listos para ayudar. Y en respuesta, el negocio nos atrajo con solicitudes de relajación de sus negocios y transporte de bienes. Al mismo tiempo, abrimos una gran composición humanitaria en Polonia en Rzeszow, desde la cual se enviaron cargas humanitarias a Lviv, donde fueron sobrecargadas y entregadas a Nikolaev, Kharkiv, Chernihiv y todos los territorios fronterizos.
En cuanto a los indicadores financieros, tuvimos un gran menos aquí. En particular, en marzo, trabajamos con una pérdida de UAH 300 millones, y logramos salir solo en mayo. Y solo se trata del resultado de actividades operativas, sin tener en cuenta las pérdidas directas de las hostilidades y la ocupación de territorios. ¿Cuáles son los activos de la empresa dañados o perdidos como resultado de las hostilidades? Al comienzo de la guerra, perdimos completamente nuestros objetos en Mariupol.
La terminal, la rama y la partida que permanecieron allí son destruidas. Como el enemigo llegó muy rápido, no tuvimos tiempo para evacuar equipos y parcelas. En la parte ocupada de Kharkiv, las regiones Zaporizhzhya y Kherson, el departamento fue capturado y puesto. En total, 820 de nuestras sucursales y tres terminales permanecen en el territorio ocupado, en Nova Kakhovka, Melitopol y Severodonetsk, que está gravemente dañado.
En el video de nuestros terminales, donde llegó el ejército ruso, vimos cómo eliminaron las ruedas de nuestros autos, los desmontaban, se llevaron salidas, electrodomésticos, equipos e incluso baños. En la primavera, el enemigo rompió la terminal innovadora de Kharkiv con un golpe directo. Los terminales de Chernihiv y Nikolaev también recibieron daños por golpe directo.
Recientemente en Poltava y Dnipro, los drones de Kamikadze estaban dirigidos a nuestro objeto, y hace dos semanas en Kharkiv-A Strike on a Depot, que se encuentra en el centro de la ciudad. En el último caso, las publicaciones rusas informaron que habían destruido la nueva instalación de correo que funciona para los militares.
¿Cómo evalúa la compañía estas pérdidas causadas por el primer año de la guerra? Se trata de UAH mil millones, pero la guerra no ha terminado y aún no hemos llegado a todos nuestros objetos para dar una evaluación precisa. Al mismo tiempo, prácticamente todos perdimos durante la guerra pagada por la guerra a los clientes. Es decir, si, por ejemplo, la partida pasó de Mariupol y desapareció allí, los destinatarios fueron compensados por el valor declarado.
En general, estamos hablando de más de 70 mil parcelas. Teníamos la razón legítima para no hacer esto, pero realmente entendemos la importancia de estas salidas para personas y negocios. Entonces decidimos apoyar a nuestros ciudadanos.
¿En qué momento desde el comienzo de una invasión a gran escala, sentiste la mayor amenaza para la existencia de un negocio y eso, finalmente, ayudó a quedarse? En los primeros días de la guerra, el sentimiento se perdió porque no esperábamos una ofensiva a gran escala. Pero gracias a la fuerza de voluntad y al espíritu empresarial de los fundadores de la compañía, tomamos la decisión de rodar las mangas y el trabajo.
Nos convertimos en la primera compañía en restaurar nuestro trabajo y trabajó todos los días de la guerra. Para nuestros clientes, nos hemos convertido en uno de los primeros ejemplos positivos. Fue extremadamente difícil porque había muchos caminos y puentes destruidos. Por ejemplo, pasamos 6-7 horas adicionales para rodear el puente en la región de Kiev. Puntos de control que tenían colas enormes. El nuevo correo no tenía ningún privilegio para cruzar el punto de control.
Vale la pena mencionar y al mando de las cuales no pudimos movernos. Por lo tanto, era difícil planificar las vías logísticas, pero no hay nada imposible para nosotros. Ya a fines de marzo reanudamos las ventas, y nuestros gerentes fueron a los clientes con informes de que estamos trabajando, que ya hemos abierto la mitad de la red, que nuestra velocidad de entrega es casi antes de la guerra y TP.
Nuestro equipo de marketing en tres meses lanzó más de 100 acciones de marketing con nuestros socios, creó un panorama especial para los ucranianos, donde se recolectaron todas las tiendas en línea, que reanudaron su trabajo para que las personas sepan dónde pueden comprar bienes y ordenar la entrega de la entrega de "Nuevo correo". Todos trabajamos sin parar.
Con nuestro ejemplo personal, inspiración para el trabajo, la creencia en la victoria, planteamos el comercio electrónico y todos los negocios que ayudaron al ejército y a los ciudadanos. ¿Tuviste que tomar decisiones impopulares sobre los recortes del personal y reducir la remuneración en el período comercial más difícil? Para sobrevivir en tales condiciones, era necesario tomar decisiones audaces y ser responsables de ellas.
Primero, la alta dirección de la compañía rechazó un mes de los salarios. En segundo lugar, para sobrevivir en esas condiciones, necesitábamos cortar la red. Y calculamos cuántos empleados de primera línea necesitamos para trabajar en él. Entendimos que no teníamos derecho a reducir los salarios a los empleados de la "línea avanzada".
Estos son conductores, trabajadores terminales, logistas, cargadores, ramas, empacadores, es decir, personas que interactúan con el cliente, trabajan con sus manos. Por lo tanto, se quedaron cien por ciento salarios oficiales como antes de la guerra. Al mismo tiempo, los empleados en regiones peligrosas fueron acusados de salarios.
Con el personal de la oficina de apoyo, acordaron reducir los salarios, ya que tienen condiciones y un nivel de pago más alto que el de los colegas de la primera línea. Hubo un arreglo separado con cada uno. Alguien se redujo en un 30%, alguien, en un 70%. También hablamos que restauraremos el salario a medida que aumenta el número de parcelas, y tan pronto como se haya recuperado al 100%, volveremos al 100% del salario previo a la guerra. Entonces sucedió.
A medida que nuestra red fue restaurada, otros trabajadores de primera línea se pusieron a trabajar gradualmente. Hemos aprovechado la posibilidad legislativa de terminación de las relaciones laborales con empleados temporalmente insatisfechos. Pero tan pronto como el departamento fue restaurado, fueron devueltos de inmediato. Es decir, a partir de ahora, en la compañía, así como antes de la guerra, hay 32 mil empleados y otros 10,000 en la red de franquicias de sucursales.
En enero de 2022, planteamos a nuestros empleados de la primera línea en aproximadamente un 20%. Todavía no hemos compensado el 30% de la inflación en 2022, pero continuaremos respondiendo a la situación en el mercado laboral. ¿Se enfrentó la compañía en diferentes etapas de la guerra con el problema del flujo de salida y la escasez de personal y cómo lo resolvió? Nos estábamos moviendo de una gran escasez al excedente de los marcos.
El nivel máximo de migración a otras regiones o en el extranjero fue en marzo, y debido a esto sentimos la falta de trabajo en las regiones cercanas a la línea de colisión. Para salir de esta situación, trabajamos con voluntarios allí. Le pedimos asistencia a la administración estatal regional, se difundimos información sobre nuestras necesidades y encontramos a quienes desean ayudarnos a descargar la salida. Mientras tanto, había un gran carruaje en el oeste.
Luego, gradualmente, la gente comenzó a regresar a sus regiones y nos hizo más fácil cerrar vacantes. Comenzamos no solo para restaurar nuestra red, sino también para abrir nuevos compartimentos, incluso en las ciudades de primera línea. Desde agosto, estamos experimentando un excedente en el mercado laboral. Cerramos la mayoría de nuestras vacantes a corto plazo. La compañía reanudó el trabajo en los territorios desindustriales en la primera oportunidad.
¿Cómo se libera la tierra y con qué dificultades se relaciona? Desde el comienzo de la guerra, comenzamos a trabajar estrechamente con toda la administración estatal regional, porque cuando las carreteras se superponen y operan el toque de queda, necesitábamos pases. Gracias a estos contactos establecidos, somos uno de los primeros en aprender sobre la situación en las regiones. Además, monitorearemos los recursos públicos y en línea por nuestra cuenta.
Tan pronto como se recibió la información sobre la publicación de un determinado asentamiento, nos dirigimos inmediatamente a la administración militar y estatal regional y declaramos que abrir nuestra disposición. Por lo general, nos informaron sobre la necesidad de esperar otros 5-7 días, pedimos que otorgamos permiso al día siguiente, en primer lugar, para traer ayuda humanitaria. Después de recibir permiso, fuimos a un automóvil con Starlink, un generador y una carga humanitaria.
Los trabajadores fueron comprados chalecos y cascos a prueba de balas. Vinieron en una columna sin paradas en la carretera porque todo fue reemplazado. No hay conexión, incluso los mapas no funcionan y quedan detrás de la columna está estrictamente prohibido. En el sitio, en la base del automóvil, equipamos sitios móviles donde las personas podían recargar sus dispositivos, usar Internet y obtener ayuda.
Después de la encuesta realizada por explosivos, hicimos una auditoría de nuestras instalaciones y abrimos oficinas. En algunos lugares donde no había locales sobrevivientes, utilizamos compartimentos móviles en contenedores especiales.
¡Nuestro personal es héroes! Cuando renovamos nuestro trabajo en la región de Kharkiv y en los primeros días no pudimos encontrar personas en las ciudades, nos dirigimos a nuestros trabajadores en la región y encontramos más de lo necesario para trabajar en asentamientos liberados. La gente estaba ansiosa por ayudar a sus compatriotas. Además, como dije, hubo momentos en que nos dirigimos a voluntarios.
¿Y qué recordó el regreso al Kherson de Industrial? ¡Estábamos muy esperando por este momento! Con la primera oportunidad, se lanzó nuestro proceso estándar: enviaron autos con un humanitario, generador y StarLink. Luego le pidieron a la administración estatal regional que revisara nuestras instalaciones y la abrieron de inmediato. En los primeros tres días en Kherson, brindamos más de 12 toneladas de ayuda humanitaria por correo nuevo: alimentos, medicamentos, productos de higiene.
En Kherson, por cierto, nuestros empleados pudieron salvar 4 mil parcelas. El hecho es que este centro regional fue capturado muy rápidamente al comienzo de la guerra. Y están nuestros departamentos en las ramas. La entrega y la salida a Kherson se detuvieron de inmediato, pero durante aproximadamente un mes las sucursales continuaron trabajando allí y dieron salidas que estaban allí en el momento de la invasión.
Es importante que los residentes de este último tuvieran la oportunidad de retirar efectivo de la tarjeta si estaba en la caja de efectivo. Gracias a nuestros empleados que no abandonaron la rama, las parcelas fueron salvadas. Los levantaron en su propio transporte de la ciudad y la región a dos unidades de apoyo en Kherson. Y después del lanzamiento de estas parcelas, enviamos a los destinatarios con una pegatina: "Soy su paquete, sobrevivió 9 meses de ocupación y regresamos".
La gente se sorprendió, lloraron porque recibieron un pedazo de vida pacífica pasada. ¿Cuáles son los indicadores de 2022 y cómo afectó la guerra la implementación de los planes de pre -guerra? En UAH, sin tener en cuenta la inflación y el tipo de cambio, no teníamos alrededor del 10%para realizar los indicadores anuales. De hecho, el año pasado pudimos compensar las pérdidas de marzo y abril. El año pasado entregamos 315 millones de parcelas.
Reinvirtimos alrededor del 70% de nuestras ganancias en la empresa y el programa de inversión de 3 mil millones de UAH el año pasado previsto para la construcción de varios terminales. Pero ahora, dada la inflación de estos fondos, solo un terminal debería ser suficiente. ¿Cuáles son las instrucciones individuales en 2022, a pesar de la guerra, se desarrollaron las más dinámicas? Nuestras fortalezas se han vuelto aún más fuertes.
En primer lugar, es una red de sucursales, entrega y envío, nuestros productos B2C, es decir, enviar bienes de operadores de comercio electrónico a los consumidores y entrega internacional. También es importante que este año fuera al mercado internacional y abramos nuestras sucursales en Polonia. A mediados de marzo, comenzará el trabajo del departamento en Lituania, en Vilnius. No renunciamos a ningún proyecto.
En junio, nuestro programa de inversión fue completamente restaurado y las terminales en Odessa y Kiev continuaron. Mientras tanto, nuestra aerolínea de Supernova Airlines pudo recibir un certificado de operador a pesar de la guerra y los cambios en los estándares en el servicio de aviación estatal.
La situación en esta dirección se complicó por el hecho de que no pudimos trabajar en los aviones Boeing, que planeamos porque el propietario de esta flota se negó a cooperar por razones financieras. Pero decidimos comenzar a transportar productos desde Europa al AN-26, que tiene certificación en Ucrania. Ahora estamos buscando un centro en Europa entre los aeropuertos ubicados cerca de las fronteras con Ucrania, y con dos de ellos ya estamos hablando.
Planeamos hacer varios vuelos a la semana y descargar nuestros aviones a ambas direcciones: en Ucrania y Ucrania a Europa. Usted mencionó los servicios de B2C, que es utilizado activamente por el comercio electrónico ucraniano, la pequeña empresa. ¿Cómo evalúa el impacto de la guerra en la actividad de los empresarios? Aquellos que eran más grandes, audaces y tienen estabilidad, tienen un golpe y se sienten más o menos estables.
Fue muy difícil para los jugadores jóvenes, y solo ahora comienzan a regresar un poco a sus actividades. Al comienzo de la guerra, la actividad de este segmento no excedió el 30% del nivel de pre -guerra. Pero hemos invertido mucho esfuerzo para alentar a los empresarios a comenzar a trabajar. En particular, dieron el negocio para retrasar los cálculos.
Чи планувала компанія вихід на ринок Польщі до війни і як фактор російського вторгнення й наявність великої кількості українських біженців за кордоном вплинув на це рішення? Напрямок міжнародної доставки ми активно розвивали до війни.
В нашу групу компаній входить "Нова пошта Глобал", яка доставляє по всьому світу та пропонує українцям сервіс NP Shopping — доставка товарів з закордонних онлайн-магазинів, де немає прямої доставки в Україну.
Але великим триггером для подальших кроків стала міграція українців від війни. Ми дивились, куди поїхали наші співвітчизники, й звернули увагу на Польщу, де знаходяться біля 3 млн українців. Звідти ми отримували багато запитів щодо наших послуг.
І тоді ми прийняли рішення про вихід на цей ринок, а вже у жовтні 2022 року відкрили перше відділення в Варшаві. Таким чином, ми стали першим українським великим бізнесом, який вийшов на ринок Польщі й гучно заявив про себе.
Бо за три місяці ми вже відкрили там термінал і 18 відділень, у тому числі, вантажних, в різних містах. В Польщі, й за кордоном в цілому, ми працюємо під брендом Nova Post. Оскільки українське слово "пошта" є незрозумілим для європейців, тому ми адаптували назву.
Які подальші плани компанії щодо розширення присутності в Польщі й в інших країнах за кордоном? Ми збираємося масштабуватися й виходити на найбільші ринки Європи, США, Китаю. Тобто в нас є амбіції стати міжнародною, глобальною компанією.
Розпочнемо з Європи, де зараз живе найбільше наших клієнтів з України, які нас знають. В пріоритеті Польща й ринки країн, які з нею та нами межують, — Німеччина, Румунія, Чехія, країни Балтії.
Як на діяльність компанії вплинув російський енергетичний тероризм? Операційно на цей виклик ми реагували дуже швидко.
Коли з’явилися перші ознаки того, що ворог націлився саме на інфраструктуру й загострилася ситуація на захопленій ЗАЕС в Енергодарі, ми почали закуповувати генератори.
Левову частку з них придбали ще в вересні-жовтні, коли через великий попит й відсутність податкових пільг генератори коштували вдвічі дорожче, ніж зараз. Таким чином, ми стали одним з перших бізнесів в Україні, який забезпечив генераторами свої підрозділи.
Наразі всі наші відділення та сортувальні центри по всій країні повністю автономні. Щоб залишатися на зв’язку, вони також забезпечені або Starlink, або трьома або навіть чотирма альтернативними каналами інтернету. Інвестиції в це обладнання склало біля 700 млн грн.
Крім того, є потреба в запасах палива й додаткових витратах на його купівлю й збереження. Наприклад, генератор, який забезпечує роботу Київського інноваційного терміналу, споживає близько 150 літрів на годину.
В цілому, забезпечення парку генераторів паливом потребує 40-50 млн грн в місяць. Але до цієї ситуації нам було адаптуватися дещо легше, бо навесні ми вже пережили паливну кризу. На жаль, війна продовжується.
З якими новими викликами компанія може стикнутися в другий рік повномасштабного вторгнення й які цілі перед собою ставить? Щодо ризиків війни, то ми підготувалися навіть до повторного наступу, яким зараз всі лякають.
Й наразі ми стали більш сильними й гнучкими, ніж були на початку війни, й тому адаптуємося навіть до ускладнення ситуації. Серед головних цілей — розвиток міжнародного ринку й зростання рік до року більш ніж на 15%.
Тобто ми будемо розвиватися й відкривати нові термінали й відділення. Ми продовжимо інвестувати в країну, створювати робочі місця й очікуємо тільки зростання.