Establezca el tono no solo en el frente. ¿Qué puede aprender un negocio en el ejército?

Hablando en el lenguaje de los números, al comienzo de su trabajo, los grupos operativos fueron realizados por una o dos redadas por semana, al final de su cadencia, sobre tres o cuatro redadas al día. Al mismo tiempo, la calidad de la capacitación y la planificación grupal no cayó, pero por el contrario, mejoró, lo que podría juzgarse por las estadísticas del éxito de las operaciones y la cantidad de pérdidas de personal.

¿Cuál fue el secreto de esta transformación? Tres pasos hacia la victoria La velocidad de comunicación y la relevancia de la información operativa El principal problema en el desempeño de las operaciones de OCS fue a la velocidad de las comunicaciones entre el comando y los ejecutores y la relevancia de la información operativa. Por lo tanto, hacer llamadas semanales que cualquier persona de un soldado al general podría unirse fue una de las decisiones de transformación propuestas.

Durante estas llamadas, el comando actualizó sus planes y estrategia, después de lo cual todos pudieron hacer preguntas. Esto ha creado en todos los niveles una sensación de plena participación y conciencia. Es decir, el comando debe compartir información sobre los planes globales y ajustar la forma de lograrlos, tener en cuenta la situación operativa actual y dar libertad para elegir formas de lograr los resultados de los trabajadores de nivel inferior.

Cuando las personas están involucradas, informadas y motivadas, se convierten en un equipo real. La transferencia de responsabilidad a los artistas fue el siguiente paso para transferir la responsabilidad de tomar decisiones a un nivel inferior: a los ejecutores que participaron directamente en las operaciones y fueron responsables del resultado, así como los equipos dieron la oportunidad de coordinar en paralelo niveles sin involucrar al comando.

El general lo formuló de la siguiente manera: "Si el orden es incorrecto, ejecute el orden que tuvimos que dar". De hecho, se implementó un enfoque ascendente cuando las tácticas se ajustaron sobre la base de la información y las decisiones tomadas a continuación. Sobre el ejemplo del ejército ruso, vemos que el enfoque de equipo centralizado y del equipo de directiva soviético no funciona.

La falta de flexibilidad, la velocidad en la toma de decisiones y la movilidad conduce a la derrota y pérdidas irreversibles del ejército. En los negocios lo mismo. La compañía no debe intervenir en su trabajo operativo y coordinar cada decisión, es responsabilidad de los equipos sobre el terreno y su gestión.

Después de la revisión de la acción o la retroalimentación, el factor principal del éxito futuro es también construir un sistema de retroalimentación para trabajar en errores y estudiar el éxito. El equipo puede ser más eficiente y moverse más rápido para lograr sus objetivos si se implementa una cultura de comunicación abierta y retroalimentación. En el ejército, esto se llama después de la revisión de Action.

La base de este enfoque son las siguientes preguntas: ¿Qué esperábamos? ¿Lo que realmente pasó? ¿Qué hicieron bien? ¿Qué errores cometiste? ¿Qué podría hacer mejor y cómo? Este enfoque permite a los equipos estudiar estrategias exitosas en el futuro y no repetir errores. En el Ejército, como en los negocios, es muy importante que este proceso sea lo más transparente posible y la oportunidad de acumular conocimiento y compartirlos con otros equipos.

Comprender a los empleados de que este proceso se centra en acumular experiencia, no en el castigo, le permite obtener la información más probable y en el futuro es cierto usarla. También es importante que todo el equipo, no solo el líder del grupo responsable del comando, esté involucrado en la revisión posterior de la acción. Al final de la reunión del general Mcristal, se le preguntó qué estaba pensando sobre la situación en Ucrania y el ejército ucraniano.

Elogió a las fuerzas armadas de Ucrania por los logros y la innovación en la guerra. El trabajo de pequeños grupos móviles, el uso de soluciones tecnológicas no estándar, experimentos con diferentes tácticas y enfoques: todo esto es posible mediante el uso de enfoques similares descritos por el general. La principal conclusión es que necesitamos desarrollar un sentido de propiedad y responsabilidad en todos los niveles.